COLUMNA | Propuesta de administración 2.0 de las FF.AA. de Chile

El Mostrador, jueves 7 de noviembre

Richard Kouyoumdjian
Vicepresidente AthenaLab

El viernes 11 de octubre de 2019 el CESIM del Ejército de Chile organizó un seminario dedicado a temas de control interno, transparencia y prevención de delitos. No solo estaban presentes los generales que lideran la institución encabezados por su general en jefe, GDE Ricardo Martinez, sino también el Contralor General de la Republica, el Subsecretario para las Fuerzas Armadas, el Presidente del Consejo para la Transparencia y el Director Ejecutivo de Chile Transparente, más distinguidos invitados extranjeros y nacionales.

¿Valdrá la pena escribir sobre una propuesta de cambio de la administración de las fuerzas armadas después de lo que nos ocurrió durante las últimas semanas y que las tuvo una semana en la calle cumpliendo el rol constitucional que el estado de emergencia les exige y demanda? Quizás haya algunos que encuentren que no es el minuto, o que es inapropiado, pero también debemos entender que las buenas ideas, la innovación y el cambio en términos de administración de las instituciones no pueden quedar olvidados producto de la contingencia, ya que independiente de la importancia de lo que nos ha acontecido, los institutos castrenses siguen siendo los mismos y con una realidad administrativa que el 18-O no cambio mayormente.

La presentación del Comandante Jefe del Ejército (CJE), la que estaba focalizada en el modelo de prevención de delitos y en las mejoras en lo que se refiere a transparencia, fue particularmente novedosa ya que en su última sección propuso la incorporación de civiles profesionales de alta dirección a la planta del Ejercito como reportes del CJE en posiciones donde ellos entiendo tendrían que ver con temas de control, auditoria, finanzas y otras especialidades en donde quizás los profesionales civiles tienen más experiencia y conocimientos producto de su foco en los temas en cuestión. Este nuevo talento tendría el nivel equivalente a los generales que conforman el alto mando y además tendrían líneas de reporte matriciales a sus contrapartes del ministerio de Defensa Nacional.

Ya anteriormente en abril de este mismo año el General Martinez había propuesto traspasar los procesos de compras del Ejército al ministerio del ramo, dejando al Ejército solo en rol de asesor y en las definiciones técnicas respectivas, pero con la toma de decisiones en el equipo del Ministro Espina.

Lo novedoso de lo propuesto por el general es que reconoce que instituciones como el Ejército desarrollan capacidades y talentos más bien orientados a sus funciones principales, la defensa y la guerra, y que hay funciones que se pueden realizar mejor por la vía de importar capacidades que se desarrollan más profundamente en otras organizaciones civiles o empresas del mundo privado.

Lo que propuso el Ejército ya se realiza en instituciones armadas de otros países. El caso que más conozco es el de la marina del Reino Unido, la Royal Navy, la cual no solo tiene un director de finanzas civil que maneja las finanzas y la administración de esa institución, sino que además tiene un directorio (Navy Board) que tiene a cargo el gobierno corporativo institucional y ayuda a administrar la Marina Real, reuniéndose mensualmente para realizar su trabajo. Su composición no solo incluye a los 4 almirantes principales, sino también al director de finanzas (CFO) antes mencionado, directores civiles externos y el director de operaciones (COO) del ministerio de Defensa de ese país, el cual también integra los gobiernos corporativos del Ejército Británico y la Real Fuerza Aérea. Preside el “Navy Board” el Almirante que ocupa la posición de “First Sea Lord”, el equivalente de nuestro comandante en jefe de la Armada.

Los 5 directores externos tienen el objetivo de realizar un desafío (challenge) a la institución desde una mirada externa, traer experiencia que esa marina no se especializa en generar, traer su propia experiencia en posiciones de alta dirección y en liderar los comités de directorio que ven los temas financieros, de control interno y auditoria, y de otros temas en que se les pueda requerir producto de su experiencia y especialidad.

¿La pregunta que surge es por qué no hacer algo similar en Chile e innovar en esta materia? No estoy colocando en duda la figura de los comandantes en jefe, los cuales son los lideres constitucionales y naturales de sus respectivas instituciones, pero si estoy apuntando a que se revise y modifique el gobierno corporativo de las tres instituciones de la defensa bajo las siguientes consideraciones:

1) Gobierno corporativo que haga el equivalente de un directorio y que está liderado por el comandante en jefe, quien lo preside, e integrado por los generales o almirantes de tres estrellas que estén dedicados a roles institucionales y no conjuntos o ministeriales, un representante del ministerio de defensa, y 3 directores civiles externos, que en el caso de una institución con 5 oficiales generales del rango de generales de división o equivalentes, nos dejaría con un directorio de 10 (CJ, 5 generales o almirantes, 01 representante del Ministro de Defensa y 03 directores civiles externos),

2) La frecuencia de las reuniones de directorio debería ser mensual,

3) A lo menos deberán existir comités de finanzas y de auditoria, los cuales deberán estar presididos por los directores civiles externos y reunirse con la misma frecuencia del directorio,

4) Se deberán generar actas de las sesiones de directorio y excepto en aquellos aspectos que sean de carácter secreto, las decisiones y temas que se discutan deberán ser de acceso público,

5) Recogiendo la idea del GDE Ricardo Martinez, que las funciones de control & auditoría interna y finanzas sean manejadas por civiles profesionales de alta dirección y no por generales o almirantes, y

6) Los directores civiles externos y los profesionales civiles de alta dirección deberán ser elegidos por concurso público a través del sistema de alta dirección y podrían durar algo en torno a los cinco años, pero si con el cuidado de que no todos terminen sus periodos simultáneamente, y si se estima adecuado, podrían ser reelegidos por un período. Por principios de transparencia y lógica, se recomienda que no se puedan integrar a este tipo de funciones ex uniformados que puedan calificar por su experiencia y conocimientos hasta haber pasado un periodo de enfriamiento (cooling period) de 5 años de haber dejado el servicio activo.

Estos cambios al gobierno corporativo de las instituciones sumados a los otros cambios que está implementando el ministerio de Defensa Nacional en términos de control y auditoria, no solo nos dejan con instituciones que reportan a un poder ejecutivo civil, sino adicionalmente reforzadas en control, auditoria y finanzas por la vía de incorporar profesionales civiles en roles de alta dirección y de gobierno corporativo, con lo cual traemos experiencia externa relevante en esos temas que se suma al expertise institucional propio a la naturaleza de la institución.

La pregunta que algunos se harían es porque cambiar si las cosas están supuestamente funcionando bien. Bueno en ese sentido el Comandante en Jefe del Ejército ya dio un paso en esta dirección porque precisamente estimo que las cosas eran mejorables y que quizás era tiempo de modificar la forma de trabajo y la organización institucional relacionada con la parte administrativa y financiera, pero no así la organización operativa que tiene como foco operar en combate o en las instancias en donde las fuerzas armadas se activan para fines de realizar las tareas definidas en sus áreas de misión. También debería ser motivo de cambio el hecho de que el mundo está cambiando y los civiles quieren ver a sus instituciones armadas más abiertas, transparentes, administradas bajo estándares modernos de control y cumplimiento, y siguiendo modelos exitosos de gobiernos corporativos ampliamente usados en otros ámbitos de la administración pública y el mundo privado. Para los comandantes en jefe el modelo en donde todo reporta a ellos puede a futuro transformarse en un flaco favor, en cambio con esta propuesta traen recursos externos calificados que los ayudaran en temas que no son de su especialidad y darán a las instituciones que dirigen aires de modernidad y transparencia, y en aquellos casos en que haya situaciones complejas de control y probidad, quizás los ayuden a darles soluciones que no se habrían encontrado con más de lo mismo.

Evidentemente, y como me recomendó un sabio conocido mío al cual mucho respeto, hay que ser prudentes y hábiles en este transito del modelo actual de gestión a uno más moderno, evidentemente puede haber la necesidad de realizar cambios legales, y evidentemente vamos a necesitar mucha voluntad política y de las personas para modificar la forma en que trabajamos, pero el sentido común indica que este tipo de cambios son inevitables y necesarios en el mundo actual, y no puedo encontrar razones por las cuales las fuerzas armadas puedan tener para sus aspectos administrativo, financieros y de control y auditoria una forma distinta de organización y de trabajo que los aplicados en otros rubros.

Yo me quedo contento si es que esta columna se lee y analiza, y no se descartan de entrada las ideas aquí mencionadas. Me quedo contento si es que aspectos de esta propuesta se implementan, y me quedo muy contento si es que al final del día tenemos instituciones que producto de estar muy bien administradas, controladas, transparentes y eficientes, nos puedan asegurar que en tiempos de guerra, de conflicto o de crisis serán extremadamente efectivas como fuerzas de combate que defiendan la soberanía y los intereses nacionales donde sea que estén ubicados, y que los problemas o posibles problemas de probidad y control que se puedan haber generado en tiempos de paz no disminuirán sus capacidades bélicas o la confianza que en ellas tienen o deberían tener la nación toda a la cual se deben.

Termino esta columna con la definición de diccionario de innovación:
Renovar, mejorar, crear, descubrir, inventar, perfeccionar, reformar y progresar.
En donde su antónimo es conservar.